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        1. 國企改革

          差異管控 完善治理 中糧集團高質量發展邁上新臺階 發布時間:2022-09-28
                 黨的十八大以來,黨中央高度重視國家治理體系和治理能力現代化建設、高度重視國有企業改革發展工作?;旌纤兄平洕鳛榛窘洕贫鹊闹匾獙崿F形式,要著力創新體制機制,加快建立現代企業制度。
                 中糧集團扎實推動國企改革三年行動落實落地,因業施策、因企施策,深入推進差異化管控,實現授權與管控相結合、共性與個性相協調、放活與管好相統一,充分激發高質量發展內生活力。
           
          科學分類,放管結合,推動授權放權差異化
                  中糧集團根據業務屬性、持股比例和控制力等方面的差異,對17家專業化公司按照控股、實際控制與參股企業進行分類。出臺《中糧集團總部權責事項清單、授權放權事項清單》,對管控事項進行分類授權放權。對于質量安全、審計監督、法律合規等重要事項,堅持統一管控不放松。對于預算考核、項目投資、風險防控等方面實施差異化管理。
                 在預算制定方面,控股企業的具體預算指標需經集團前置審核同意;而對實際控制企業和參股企業,集團僅提出底線要求,具體預算指標由董事會決定。在投資管理方面,集團對控股和實際控制企業的年度投資計劃、重點關注項目等進行審核把關;而參股企業的投資計劃、投資項目均由其董事會審批,集團通過派出董事參與投資事項決策。在風險防控方面,控股企業和實際控制企業的風險管理指標由集團統一核定,參股企業的風險管控指標由其董事會研究決定。通過實施分類管控,充分調動了各治理主體積極性,有效提升了決策效率。
                 通過實施分類管控,中糧集團進一步明晰了權責界面,對實際控制企業和參股企業持續加大授權放權力度,充分調動了各治理主體積極性,有效提升了決策效率,建立起更加靈敏高效的市場化經營機制。
           
          聚焦主業,優化投資,推動資源配置差異化
                 中糧集團從整體戰略需要出發,對多元化業務實施差異化資源配置。
                 聚焦核心主業配置更多資源。中糧集團以國有資本投資公司改革為抓手,打造了以核心產品為主線的專業化管理模式。對處于糧油糖棉肉乳核心主業的專業化公司在資源投入上予以傾斜,明確年度投資計劃中核心主業投資占比不低于50%,對于符合集團戰略發展要求的核心主業項目,盡最大程度壓縮審批周期,加快推動項目落地。
                 對不同業務要求不同的投資回報。根據產業特點差異,參考行業平均水平和企業經營實際,對各業務領域內的投資項目回報水平進行分類量化管理。
                 通過分類配置資源,中糧集團加大了對核心主業的支持力度,農糧核心主業投資占總投資的比重由2016年的26%大幅提升至2021年的61%,在國內國際糧油倉儲、物流、加工等環節的戰略性布局進一步完善,全產業鏈運營能力和運營效率持續提升。
           
          按需定崗,精簡高效,推動組織建設差異化
                 中糧集團綜合考慮專業化公司的資產規模、員工人數、管理復雜程度等因素,對專業化公司按照大型、中型、小型進行劃分,分類核定架構及編制,提升組織運營效率。
                 合理管控領導人員職數。中糧集團要求領導班子崗位設置要切實符合企業經營發展要求,堅決避免因人設崗、超編制配備干部。每年對專業化領導班子開展綜合考評,對考評結果較差、排名靠后的班子成員堅決調整退出。
                 調整優化職能部門設置。專業化公司職能部門既是集團職能管理體系承上啟下的重要抓手,又是服務業務發展的重要保障。中糧集團按照精簡高效原則,指導專業化公司職能部門建設,規定大型、中型、小型專業化公司職能部門數量上限與職能部門人數上限。同時,根據人員編制數量對部門領導人員職數做出嚴格限制,嚴禁專業化公司超數量設置職能部門、隨意增加領導人員編制和人員職數,堅決杜絕人浮于事、慵懶散漫和“老好人”思維,切實提升干部員工工作進取心和責任感。
                 通過差異化的組織架構設計,全面提升了組織管理效率,瘦身健體,降本增效,干部員工工作的主動性和責任感持續增強。
           
          統籌兼顧,突出重點,推動預算考核差異化
                 中糧集團根據各專業化公司所屬行業特點、發展階段、歷史業績、標桿水平等因素,差異化設計預算考核方案,堅持共性指標與個性指標相結合,規定動作與自選動作相匹配,引導專業化公司努力提升經營業績,實現高質量發展。
          突出效益類指標。創新績效考核機制,以專業化公司近三年凈資產收益率歷史平均值為基礎,結合中糧集團對農糧業務、其他業務的回報要求綜合確定考核標尺,針對業績達成情況優異的專業化公司,考核系數加倍計分。
                 突出戰略類指標。建立由戰略布局、市場地位、品牌引領、市值管理、階段性重點任務等五大類組成的戰略考核指標體系,根據各專業化公司發展階段特點和經營實際,科學進行指標組合設計,對專業化公司提出差異化考核要求,真正做到“一企一策”。比如,針對面粉、肉食、糖業等擴張類業務,更突出戰略布局;針對品牌食品類業務,更突出市場占有率。
                 通過分類考核,各專業化公司主動謀劃,自我加壓,努力實現高質量發展,糧食貿易、稻谷加工、油脂加工、玉米深加工、食糖貿易與加工業務持續鞏固行業第一地位,小麥加工、生豬養殖業務快速追趕競爭對手。
           
          有機統一,深度融入,全面加強黨的領導
                 在推動差異化管控的過程中,中糧集團黨組始終高度重視企業黨建工作,要求各級企業無論哪種產業性質,無論何種股權結構,無論實際控制力大小,都必須旗幟鮮明地把堅持黨的領導、加強黨的建設擺在突出位置,做到國有企業發展到哪里,黨的建設就跟進到哪里,推動黨的建設與企業改革在體制機制、章程制定、工作實踐上有效對接。
                 黨的領導充分融入公司治理,企業黨建充分融入生產經營,中糧集團堅持使各級黨組織成為宣傳黨的主張、貫徹黨的決定、團結動員群眾、推動改革發展的堅強戰斗堡壘,為做強做優做大國有資本和國有企業提供堅強組織保證。
           
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